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2003年5月28日，一套有著卡通意味的“黃連除菌”廣告片，在中央電視臺一套、四套、八套黃金時間輪番播放，一家三代的洗發、洗手、洗臉帶有調侃意味的，平常百姓家的日常生活，在屏幕中栩栩如生。以直白的方式訴求產品的功能，給人以全新沖擊。
“黃連除菌”是奧妮“植物一派”新成員，從創意整理、產品研制、配方篩選、試制、申報批號、品牌定位、營銷策劃到品牌推廣等，用了20天時間完成，這個國內首個以天然中藥材黃連為原料的日化新產品被視為奧妮擺脫多年黯然期、欲東山再起的法寶。奧妮公司在“奧妮”品牌下計劃推出的黃連除菌系列，包括洗手液、護手霜、沐浴露、香皂、洗
發精、潔面乳、空氣清潔除菌噴霧劑、汽車除菌擦拭液等產品。 這不僅讓人想起2001年，奧妮以印度概念的西亞斯系列重出江湖。奧妮總裁黃家齊在接受一次采訪中，言語間對西亞斯寄予很大厚望，并對西亞斯獨特的技術津津樂道。但從西亞斯上市一年多的時間里，我們除了在廣告里印度風情中捕捉一點關于西亞斯的氣息外，在競爭激烈的市場上卻難以嗅出半點硝煙彌漫的味道來。與奧妮對西亞斯悉心準備兩年的蟄伏相比，銷售爆發力的空洞則成了很大的反差。
兩年過后，奧妮又開始了三次創業的輝煌壯舉，屢敗屢戰的勇氣固然值得期許，但這其中是否應該吸取一些教訓呢？
奧妮宣稱，在經歷了“非典”之后，消費者個人衛生的生活習慣上的改變仍將延續下去，除菌產品仍將大有市場，在營銷推廣方面，一是黃連除菌的藥用功能早就為中國消費者普遍認可，企業并不需要拿出很多的力量去教育消費者；二是它與已經深植于中國消費者記憶中的奧妮品牌“植物一派”的定位一脈相承，新產品可以借助既有的“奧妮”品牌內涵迅速贏得消費者的認知。 如果消費者真能從奧妮品牌獲得內涵，那么西亞斯為何就沒能完成當年奧妮的厚望呢？
奇跡
1992年6月，奧妮參加在濟南的化妝品展銷大會。黃家齊突發奇想，在展銷會期間，租賃一架軍隊教練用直升機，在會場上空盤旋，一個醒目的條幅“中國洗面大王——奧妮洗面奶”從天而降，成為當天最吸引眼球的事件。同時，奧妮還承攬了展銷會期間所有廣告，包括手提袋、酒店、接送點廣告牌、出入口廣告牌等，都打上奧妮廣告，當場拿到訂單5000多萬元。
嘗到甜頭的奧妮又出奇制勝，1992年，請歌星紅豆代言洗發用的啤酒香波廣告，則創造了中國洗發水行業請明星作廣告之先河。這兩項創舉，使1992年奧妮產值過億。
1994年，奧妮推出皂角洗發浸膏，推出“植物一派”概念，與寶潔、聯合利華化學日化相抗衡。之后又陸續推出首烏洗發露、黑芝麻洗發水，“植物一派”成為國產第一品牌，一度令寶潔等跨國巨頭緊張不已。
在廣告運作上，1996年，花巨資請劉德華擔當了“黑頭發，中國貨”的奧妮首烏洗發露廣告代言人。1997年，同樣價格不菲的周潤發加盟“百年潤發”，則使奧妮系列品牌戰略發揮到極至。
1997年奧妮鼎盛時期，年產值7.8億元，一度占有國內洗發水市場份額1..4％，僅次于寶潔。
但是，1998年奧美參與的旨在拯救奧妮皂角洗發浸膏的行動，成為奧妮的滑鐵盧。
這年奧美國際廣告公司全權代理“皂角洗發浸膏”營銷推廣，半年間就“灑出”8000多萬元，而銷售卻并沒見長，讓奧妮成了一臺“光燒油，卻不加油”的機器。為此，奧妮于當年6月不得不急忙剎車。“皂角”當年的銷售只拿回1億多，進出相抵，奧妮可謂血本無歸。
匿跡
這之后奧妮似乎從大眾眼中徹底地消失了，除了各大商場還依然看見奧妮的身影以外，奧妮的聲音徹底地消失了。奧妮究竟怎么了？奧妮又在干些什么？
關于這段歷史，幾乎成了各個媒體絞盡腦汁想知道的話題，然而也幾乎所有人都無法知道那段時間，奧妮和它的領路人黃家齊究竟在想些什么和做些什么。
值得一提的是，奧妮在這幾年又推出了一些新的產品，比如香水型洗發水，賦予了浪漫的法國概念，然而幾乎沒有任何的反映就黯然落幕，伺候奧妮又在廣州注冊了分公司，以一款造型奇特的“快美”系列欲搶占中低檔市場，在一陣密度強大的宣傳下，快美洗發水、洗面奶開始出現在國內大中城市的商場里，然而一年以后，快美的廣告仍舊是以銷聲匿跡收場。目前快美也以消失在眾多品牌中。
重出
盡管西亞斯并沒有真正為奧妮扭轉乾坤，但上市當年，西亞斯為奧妮貢獻了約8000萬的銷售額。這對于奧妮而言，是值得慶賀的。畢竟在奧妮產品本身銷量沒有什么突破的情況下，西亞斯總算沒有讓人丟臉，盡管它的表現并沒有讓人滿意。
“西亞斯”似乎只是在一味地沿襲"百年潤發"的老路，企圖強加給普通的一小塊香皂一種文化氛圍，那就是所謂的帶著神秘色彩的印度風情，而對于產品的功能則完全棄之予不顧。但市場并會不買“西亞斯”的賬，人們選擇購買香皂的第一決定因素是產品的功能，這是中國人數千年來根深蒂固的消費觀念。正因為如此，幾種在市場上做得比較好的產品如“舒膚佳”、“力士”、“夏士蓮”等，除了在味道、感覺上進行區別外，無一不在產品功能的差異化訴求上卯足了勁。此外的還有索芙特的“海藻減肥香皂”、“木瓜白膚香皂”等。再反過頭來看“西亞斯”，“義無反顧”發將產品的功能拋在一邊，在印度風情的獨木橋上自我感覺良好地翩翩起舞。這也是導致產品分類不成功的內因所在。
因此從根本上說，西亞斯只能是一次不太成功的嘗試。
緊接著，百年潤發以新的形象廣告片再次亮相中央一臺。然而似乎不幸總是跟隨著奧妮，盡管在中央臺開始又一輪的品牌重塑，但百年潤發卻再也無法再續輝煌。
奧妮又一次回歸了沉寂。
盡管數次沖擊未果，但根據2002CMMS中國品牌發展報告研究顯示，奧妮旗下的奧妮皂角、奧妮首烏、奧妮黑芝麻、百年潤發一直有著不俗的市場業績與品牌表現。 洗發水品牌滲透率。全國綜合平均值，百年潤發 11位 10.0%（國內單品牌僅次于舒蕾）、奧妮首烏 13位 9.4%、奧妮皂角 15位5.9%，奧妮也是國內唯一有三個品牌同時進入綜合排名前20名的企業，顯示了奧妮強大的品牌生命力！就洗發水品牌滲透率而言，重慶奧妮有三個品牌進入前20名。奧妮首烏 11位、百年潤發 12位、奧妮皂角 20位，重慶奧妮取得這樣的業績，實屬不易，這可是在寶潔公司的大本營，等于是虎口拔牙，就廣東本地品牌廣告成天轟炸也無一品牌進入廣州市場品牌綜合指標前20名。這不能不說是品牌成長的奇跡！ 品牌綜合購買指數。全國綜合平均值，奧妮首烏 11位 2.2%、百年潤發 12位 2.1%、17位 1.3%。廣州市場奧妮首烏 9位 3.0%、百年潤發 11位 2.8%、奧妮皂角 19位 1.5%。 品牌忠誠度。全國綜合指數奧妮首烏 12位 20.2%、奧妮皂角 18位 15.3%、百年潤發20位 14.0%三大品牌忠誠度進入國內前20名，說明奧妮洗發水系列品牌擁有強大的品牌基礎！廣州市場來看，奧妮首烏 4位 34.1%、百年潤發 8位 31.0%、奧妮皂角 16位 22.6，同樣地國內無一品牌進入忠誠度前20名，奧妮的品牌忠誠度排名更是讓人不敢小視！奧妮的這一品牌記錄是在什么樣狀況下取得的呢？奧妮的這一不俗業績幾乎是在沒有系統的品牌推廣下取得的，在電視上、報紙上，我們已經很長時間沒有見到重慶奧妮品牌廣告的影子了，甚至于他的領頭人黃家齊也逐漸被日化界遺忘了。但國內洗發水品牌有哪一家敢于在兩年時間不投廣告仍能保持這樣的品牌記錄。
再戰
“黃連除菌”是奧妮“植物一派”新成員，被視為奧妮擺脫多年黯然期、欲東山再起的救命稻草。
此次，非典幫助了奧妮大忙。4月下旬，北京受非典疫情影響，市場上一輪小波動觸動了奧妮敏感的神經：商場、超市的消毒、除菌用品走俏，有的一夜之間銷售一空。
此時，奧妮公司前方市場人員發回情報顯示，即使該公司比較高檔的西亞斯洗手液，非典期間，在北京由以前月銷不足100箱，像變魔術似的，一天翻一番，到后來供不應求。
“衛生健康產品肯定是下一波大行情”，黃家齊立即下令，在北京、廣州、香港、重慶等地進行市場調查。調查報告很令黃滿意：在經歷非典疫情沖擊后，后SARS時代，人們會更加注重愛衛生習慣。
于是，他們想到了黃連。重慶石柱是中國黃連之鄉，年產量占全國60％，原料資源充足。黃連是最地道的具有抗炎、消毒、殺菌之功能的中藥材，與奧妮倡導的“植物一派”概念，恰好一脈相乘。
創意整理、產品研制、配方篩選、試制、申報批號、品牌定位、營銷策劃到品牌推廣等，從5月1日到5月20日的20天時間，國內首個以天然中藥材黃連為原料的日化新產品在重慶誕生。
同時，奧妮也將重新崛起的賭注押在“黃連除菌”上。并且，該產品廣告一改過去以國貨自居、喜歡醞造磅礴畫面，或者動輒名人面孔的廣告特色，回歸平淡、自然，“畫面不唯美，但實用”。
此次奧妮和黃家齊的務實風格，引起了業界側目。
慣于大手筆制作，善于打民族牌、名人牌，以屢獲大獎的精美廣告片笑傲江湖的奧妮，寄以厚望的“黃連除菌”緣何普通如鄰家女孩？
沉寂也檢討了5年之后，此次，奧妮對內對外進行了一系列變革，絕不“在同一地方倒下”。
奧妮針對操作系統進行了一些手術。首先，引進戰略投資者，引進職業經理人，從體制上進行根本改進。奧妮從2003年1月開始，與香港海潤國投、香港新慶豐談判，5月1日，談判成功，香港海潤、香港新慶豐聯手控股51％，在日化行業浸淫多年的香港人王慶球被聘為執行總裁。此前，奧妮雖然也是合資公司，但中方絕對控股75％，擺脫不了公司靈魂人物黃家齊拍腦門的決策習慣。此次整合，由7位董事構成董事會，外方占4個席位，如此將使決策趨向科學化。
尤其是，在新引進的戰略投資者中，香港海潤的加盟則顯然別有用意，該公司負責奧妮廣告媒體的全面代理與投資，其旗下眾多傳播媒介資源，像北京海潤廣告公司，則完全充當奧妮“廣告營銷策略”外腦。
其次，從營銷策略而言，改變過去一桿插到底的營銷模式，由過去自己經銷轉向捆綁銷售，從異地管理改變為屬地管理。
奧妮執行總裁王慶球先生認為，捆綁銷售使商業利益（區域經銷商）與工業利益（生產商奧妮）能有機結合起來。比如在某一區域，招商簽約的總經銷商，奧妮給出較低的出廠價格，使其有較大利潤空間。同時，對于零售價格，由公司與經銷商共同維護價格體系，保證價格的穩定和統一，公司加大對沖貨管理力度。經銷商則自己鋪貨、招聘員工，奧妮給予如廣告等一些支持性幫助，“經銷商享有較大的利潤空間和權利，同時也分擔生產商的部分風險”。目前，奧妮已經在全國8個城市完成了招商，黃預計，6月底就會很快在全國鋪開。疑問
一、 為何不重整奧妮品牌？
奧妮人一直在圍繞“植物一派”進行產品發掘，努力尋找適宜開發的產品，他們在新產品的開發與產品上市之初的推廣方面都做得比較到位。但對于產品與品牌的維護方面，他們本可以做得更好，奧妮首烏與百年潤發這兩個曾經紅極一時的產品，這兩年逐漸冷淡下來，也沒見奧妮怎么挽救，現在又強力推出黃連除菌系列，有點顧此失彼的感覺。
企業戰略應該是立足長遠的，而且必須專注地培養自己的核心產品，使自己的產品線永不枯竭，并不斷提高品質參與國際競爭，使奧妮“植物一派”的形象長留在消費者心中，黃連中藥，有除菌的功效，符合奧妮一貫以來的“植物一派”的品牌理念，借SARS推出也有賣點，但放著“植物、天然、健康”的大品牌理念不用，一味強調“除菌”，產品的形象決定品牌的形象，除菌市場必竟有限，而且已有多個強勢品牌，產品一出生就面對殘酷的肉搏戰，而且一推出就是系列，還是奧妮一貫的大氣風格，可是消費者對沐浴露、洗發水等一些產品的核心關注要素并非“除菌”，因此奧妮陣營加入“黃連”本無可厚非，但非要將這些產品的訴求都生拉硬套地注入“黃連除菌”，消費者用黃連洗沐、洗頭發時會不會擔心對發膚有傷害呢，必竟黃連在人們心目中是一劑非常苦的解毒藥。因此黃連新品能否再現當年“植物一派，重慶奧妮”的輝煌，不由得讓人擔心。對于奧妮人來說，如何鞏固擴大它們開創的“植物一派”市場，奪回曾經擁有的競爭優勢，僅僅依靠一劑黃連是遠遠不夠的。
二、 廣告作用還大嗎？
從廣告學的角度分析，過去奧妮廣告策略，遭遇的是根本性難題：即什么樣規模的企業，在什么階段，以什么樣性質的廣告為主？即如當時的奧妮，是選擇以功能性廣告為主，還是以形象廣告為主？是以理性訴求為重，還是以感性訴求為重？黃承認，那時他是一頭霧水，怎么也看不清楚。
比如，1997年，奧妮推出“念奴嬌.赤壁懷古”為背景畫面的形象廣告。該項廣告是大制作，實景拍攝，耗資大。這則廣告以蘇軾的詞為主線，畫面配以古今豪杰、仁人志士和歷史大事，以激發國人的民族自豪感和自尊心為目的。廣告重現了成吉思汗彎弓射大雕、蘇武牧羊、關天培血染炮臺、抗日戰爭等波瀾壯闊的歷史畫卷，和著雄渾蒼勁的音樂和“大江東去，浪淘盡”的豪放詞句，最后用“長城永不倒，國貨當自強”的口號結束，整則廣告氣勢磅礴，看后讓人蕩氣回腸，大呼過癮。
叫好不叫座。雖然耗資巨大，銷售量并未因此直接上升。黃家齊說，此次廣告“錢花了不少，貨賣得不好”，人們看了廣告后，都說畫面好看，但看后有什么印象呢？許多人都回答不出來。
同樣遭遇還有在泰國拍攝的拉小提琴“百年”廣告，甚至連2001年推出的印度文化特色的“西亞斯”（香皂、沐浴露）也難逃此嫌。
這當然是黃家齊所不愿意看到的。
現在，奧妮廣告強調以務實、以功能訴求為主，“人家一看，就知道是洗發用的，用的有多么好”。比如寶潔，10多年依然如此故我，要么飄柔“柔順”，要么潘婷“去頭屑”，直指功能，市場份額不斷擴大。
6月12日，奧妮敲定“黃連除菌”廣告詞“苦得有道理”。
然而此類廣告在目前日化品的廣告中也只屬于一般水平，雖直白，卻沒有什么特色，想一舉奏效恐怕很難。
三、 帶動經銷商？
奧妮重組之后，有了一個新的概念就是“共勝營銷”，對于這個概念王慶球的解釋是：“我們現在要讓經銷商參與我們的市場活動，而且還不是一般的參與度，包括市場管理、終端網絡建設、地方媒體投放，與經銷商的合作就是要強化市場前線，以前我們的銷售經理做的很大工作是賣場工作，但是他們現在最大的工作就是幫助經銷商賺錢”。
到此，奧妮的策略很明顯，黃連除菌不止是奧妮的新品牌、新產品，更是其拉攏經銷商、吸引經銷商的一個很好的跳板。不得不承認，奧妮自己的產品經理搞不定的事，到了經銷商的手里，就能輕而易舉地搞定。
對于經銷商的政策，王提到，中國的市場就像啞鈴：兩頭大，在日化領域，大賣場和二三級分銷網絡就是兩頭，因此兩手都要硬才能抓住市場。對于新產品，王透露，會制定一些特殊的政策扶植，比如，在價格體系上面，在品類規格上面，有可能給賣場的與給經銷商的產品不同。
四、 奧妮走向何方？
從奧妮的品牌忠誠度與占有率來看失敗對于奧妮的打擊應該不是最致命的，因此，奧妮公司還有一些不為外人所了解的致命傷痕。
黃家齊認為關鍵原因，也就是企業的體制問題的困擾。這個體制限制了奧妮公司的這幾年的根本性的發展，奧妮公司是一個有著30多年歷史的集體企業，一直以來無法分清的一些東西成為奧妮公司進一步發展的羈絆。有一些員工也在這個過程中制造阻力，畢竟他們在這么幾年來，特別是1997年的時候，企業發展良好，福利也比較多，他們就一直以這個時間段的眼光來看企業，當企業遭遇困難時，不理解的，要維護既得利益的都成為改革的障礙，怎么辦？部分員工甚至要游行，他們提出：“企業要動也可以，但必須解決以下問題，即：一年兩萬，一刀兩斷，工齡買斷。”這個情況在2001、2002很普遍，試想一下，有一些老員工已經工作了30多年，有好多還是雙職工家庭，按照一年兩萬來計算，夫妻兩個人就是60萬元，再加上一些其他的東西，如果就這樣做的話，這個奧妮公司也就瓜分了。 這種鬧情緒的氣氛直接造成了企業內各種形式的員工之間的混亂，在這種情況下，企業怎么運作？到了2003年的時候，如果奧妮公司再不重組的話，可能非常難堪了。
合資之后的奧妮公司下一步將會做什么呢？意圖當然不僅僅是這些，要想讓奧妮這塊牌子不倒，還需要繼續一個臨門勁射，這就是，再通過2-3年的努力，以便于達到在香港上市的要求，達到這個目標之后，再用融到的資金把集體所占的49%的股份再買下來，同時把企業內幾十名老員工也就此通過這些資金安置好，從而最終完全的成為一家完全按照市場經濟運作的企業。 黃說，一個企業家也不要總是把企業當作自己的孩子，而應該扮演一個養豬的腳色，適當的時候就把它賣出去，人生價值的享受不是金錢，而是一種精神的滿足，雖然這是最難滿足的，所以，做好一個企業，并在若干年后還能發現它能健康地活著，即使是你已經不在這個企業家位置上，你也仍然滿足這才是最重要的。
可見，通過重組，未來奧妮還是要走向自我，但這條路會不會順暢，會不會朝著黃的設想前進，目前都要是一個謎。
風風雨雨十幾年的征程，奧妮多少顯得有些疲態，但路還是要走的，祝福它！
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